王次忠在集团“一推双降”工作会议上的讲话（摘要）

　　一、深刻认识“一推双降”活动的重要意义
　　要正确理解、把握“一推双降”活动内涵。推行全面预算管理是“一推双降”活动的基础，也是切实降低不合理库存和费用的重要途径；降低不合理库存是减少存货占用、降低库存成本、提高资金周转率、提高资源利用率的有效手段；降低各项不合理的费用支出则可以直接形成效益。开展“一推双降”活动，对于推动各部门各单位科学管理、增收节支、实现集团发展战略，推动集团做优做强做大具有重要意义。
　　（一）“一推双降”是保障实现企业“两个效益”和战略目标的必然要求
　　全面预算管理是现代企业管理的基本内容，是衡量企业管理水平的重要标志，是强化企业管理、降低成本、增加效益的有效手段。战略目标是引领企业发展的动力和方向，起到凝神聚力、引领发展的作用。它建立在企业对自身资源禀赋、发展趋势、发展环境等深入分析的基础之上，需要企业上下围绕目标努力工作、扎实推进才能实现。
　　经过广泛调研、科学论证，我们制定了集团的“十三五”发展规划。集团子公司多，产业链长，各板块的业务都有自己的独特性，加上相关预算指标、考核指标不同，缺乏全面预算管理，就容易导致指标分解不到位、执行有偏差，就难以确保战略目标实现，甚至很可能落空。推行全面预算管理，降库存、降费用，既是提高经营管理效益，实现 “两个效益”相统一的迫切需要，也是保障集团战略目标实现的必然要求。全面预算管理是对战略目标的细化，对整体经营活动作出的一系列量化的计划安排，有利于集团战略规划和年度经营计划的监督执行，保障战略目标实现。可以说，推行全面预算管理的过程就是企业战略分解、实施、控制和实现的过程。全面预算的编制，也有利于集团上下级之间，部门与部门之间的工作协调，相互理解支持，加深部门和员工对企业战略目标的理解，使各职能部门和各经营单位同心同向，在做好各自所负责范围内的经营管理活动的同时，共同推进整体目标的实现。
　　（二）“一推双降”是增收节支、增加效益的重要手段
　　近几年来，集团及所属单位的库存和费用持续增加。集团及所属单位的库存和费用增长远高于销售收入和利润增长，必须引起高度重视。目前，集团发展既面临着严峻的挑战，又面临着重大机遇。值此关键时期，我们必须居安思危，增强危机感，以推行全面预算管理为重要抓手，以降库存、降费用为突破点，强化管理、深挖增效，切实把不合理的成本费用降下来，为集团的长远发展强基固本。
　　二、加强学习，充分准备，把握关键环节
　　全面预算管理是一项系统工程，不是领导做几项指示，管理部门制定几个目标，财务部门填几张预算表格就能实现的。推行全面预算管理，必须要注意以下几个方面的问题。
　　第一，要把全面预算管理作为“一把手”工程抓实抓好。实施全面预算管理涉及到企业的方方面面，甚至会直接影响到一些部门、员工的个人利益，推行时必然会遇到种种阻碍。因此，各单位主要负责人要高度重视，亲自抓、亲自管，把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要内容，带头分析和解决影响、制约“一推双降”活动推进的重点与难点问题。要制定针对性措施，明确各单位主要负责人作为全面预算管理的第一责任人的职责，确保在董事会通过预算方案后，预算责任人通过预算来指导、控制、考核全体员工并达成工作目标。
同时，为保证全面预算管理从一开始就少走弯路，要充分借助管理咨询专家的经验，充分听取外部意见。这样可以很快形成集聚力量，节省时间。
　　第二，要提升全员参与全面预算管理的主动性和自觉性。全面预算涉及每个流程、环节、岗位，是企业全面的管理系统，是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一体的管理控制方法。上下反复沟通达成一致是全面预算的基本原则，也是在预算编制过程中不可缺少的流程。因此，要广泛动员，组织全体员工积极参与，使其真正认识全面预算管理的重要性，让员工明确职责，敢于担当，把全面预算管理真正落到实处。目前，在实际工作中仍有许多单位片面地认为全面预算管理只是财务部门的工作，将推行全面预算的任务全部交给财务部门的人员去落实，这是将全面预算管理错误的理解为费用预算的结果，是不科学的，也是不负责任的。事实上，全面预算的重点是业务预算、现金流预算等，只有全员参与，积极配合，才能共同完成这个任务。
　　第三，增强全面预算管理的约束性。一是要制定预算管理制度来保证预算执行到位，避免出现预算与执行“两张皮”现象。要将预算指标、定额和费用等进一步细化，分解到部门预算责任人，使目标明确，便于进行过程监控，从而减少不必要的麻烦，提高预算执行效率，强化预算约束，杜绝违规操作。二是要制定严格的预算考核办法。要充分考虑预算执行差异，明确责任归属，客观公正、科学合理地设定考核指标和奖惩办法，并依据各责任部门对预算的执行结果，进行严格的绩效考核。要将预算执行情况与预算责任人的经济利益挂钩，提高其预算执行的主动性和积极性。三是要注重提高效率。要修订有关管理制度，对已列入预算并得到批准的项目要减少审批程序。要让有预算和无预算在管理上有所区别，提高工作效率。
　　第四，力求预算指标的准确性。一要确定准确的基准数据。这是科学确定预算目标、编制全面预算的基础。要对包括人员、价格、成本、费用、各项盈利指标等在内的大量数据，与本单位历史最好水平或近三年平均水平进行比较，与同类企业先进水平进行比较，来制定科学的预算标准，分别核定各责任中心各预算项目的预算目标。二要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。为应对市场变化，企业制定的预算目标应具有一定的弹性，增加应变能力。三要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。从长远角度看，预算目标要与企业的发展战略相协调，使企业各期预算能相互衔接；从当前角度看，预算目标要成为体系，各部门的目标要相互协调，形成有机整体，以便预算的执行与考核。
　　第五，强化技术支撑。全面预算管理需要先进的信息系统支持。随着全面预算管理的实施，数据处理量会成倍增加，下属单位及部门全面的业务及财务数据需要在预算编制阶段全部测算、复核、审查，每月都要进行预算分解、差异分析、成本计算。集团现有的财务信息系统软件达不到全面预算管理的要求，要加大投入，通过设计增加预算管理模块功能，提高数据处理速度和质量。
　　三、全面深入扎实开展“一推双降”活动
　　（一）坚持“全、深、细”相结合
　　1、要在“全”字上下功夫
　　推行全面预算管理要做到全过程、全覆盖，要涵盖企业生产经营的人、财、物，产、供、销各个层面、各个环节。预算内容不仅要包含与日常生产经营活动直接相关的销售预算、生产预算、成本预算、资金预算、费用预算，还要有与企业发展相关的投资预算、资本预算。基础数据收集要在尊重历史成本的前提下，深入现场，通过点面结合的数据采集和去粗取精、去伪存真的深入分析，准确掌握第一手数据。预算编制不仅要考虑企业内部、自然条件和市场环境的变化，还要充分考虑重大事项调整，密切结合市场因素，与同类型的先进企业进行对标，科学设置市场变化的修正值。预算编制要做到指标全量化，把量化标准渗透到各个环节，以量化的数据提出问题、明确目标、分析判断、考察评估，把定性的、无形的管理变成定量的、有形的管理，从而提高管理的效能，推动集团向制度管理、精细化管理、科学管理转变。
　　2、要在“深”度上动真格
　　推行全面预算管理，不能只停留在集团及直属单位、股份公司一级，必须要真正落实到基层。要把预算指标逐级分解，直至最后分解到各单位内部的各岗位和个人，应分尽分，真正实现“横向到边、纵向到底”，“人人肩上有责任、个个头上有指标”。
　　3、要在“细”字上严要求
　　要注重细节，保证每个环节到位，不留真空、不留死角。一是对各种物的要素要细化预算，即设计各类预算表和预算编制说明格式时应考虑周详、全面、完整，体现可控性原则;二是对于人的要素要细化预算，要将预算的制度、责任、目标和费用等细化分解到每个人，使人人均具有明确的目标。通过实施过程监控，层层落实，形成闭环管理，提高预算的执行效率。
　　（二）合理确定预算目标
　　一是要与集团现有管理体制相结合。要按照集团目前的组织架构和管理体制，分出资人预算和经营者预算两个层面构建预算体系。二是要与集团的业务状况相结合。要按照集团所属企业不同的行业特点，编制编、印、发、供以及资产、投资、房地产等不同行业不同板块的预算报表体系，分别加以管理和控制。三是要与省文资理事会的考核要求相结合。要体现省文资理事会对集团的考核要求，做到社会效益与经济效益有机统一。四是要与集团的战略规划和年度工作目标相结合。要依据集团的中长期战略规划和年度经营计划科学编制预算指标。
　　（三）确保“一推双降”活动取得实效
　　 “一推双降”活动大致分为三个阶段。
　　第一个阶段：调研阶段（2017年3月—4月）
　　调研国资委及所属省管企业、相关文化企业的全面预算管理现况，结合集团实际，形成工作方案。这一阶段的工作目前已基本完成。
　　第二阶段：组织实施阶段（2017年5月—2018年2月）
　　（1）5月底前召开集团“一推双降”活动工作会。
　　（2）7月底以前由集团监审部牵头对集团所属单位进行专项审计。目前集团已制定了“一推双降”审计工作计划。各单位要按照计划要求，统计上报和深入分析近三年收入、成本、库存、费用、利润变动情况，认真分析查找工作中的薄弱环节，制定本单位切实可行的“双降”工作计划。集团将对成本、费用偏高的单位组织实施专项审计，督促相关单位深入查找成本费用偏高的原因，切实拟定“双降”工作目标，详细制定落实措施。
　　（3）5月—8月由集团通过招投标选聘中介机构，梳理预算管理控制点，形成集团全面预算管理体系方案，并按照集团所属企业不同的行业特点，编制编、印、发、供以及资产、投资、房地产等不同行业、板块的全面预算报表体系。
　　（4）集团建立董事会领导下的预算管理委员会、预算管理办公室、预算执行机构组成的预算管理组织体系。集团及各全资子公司、控股子公司参照集团公司设立内部预算机构，成立领导小组，明确预算管理人员，推动预算管理工作的开展。争取8月底出台集团全面预算管理办法。
　　（5）8月—9月在集团财务管理信息系统增加全面预算管理模块，借助信息化手段实现对集团全面预算控制、分析和考核，并提供及时反馈和预警。
　　（6）9月确定几家子公司进行模拟测试，并对测试结果进行初步评价。
　　（7）12月底之前集团所属各子公司（纳入合并报表范围内）编制全面预算报表体系，并分级汇总上报集团。
　　（8）2018年2月底前经集团董事会审议通过后，下达预算指标，批复预算方案。
　　第三阶段：组织检查考核评价
　　2018年初，各级预算管理委员会组织专门人员对上年预算试行情况进行检查验收，提出考核奖惩意见，将考核结果作为对各单位主要负责人工作考核的重要依据。